雖然IT專家和廠商們一直在強調(diào)企業(yè)的信息化應該是循序漸進的、伴隨企業(yè)經(jīng)營持續(xù)完善和優(yōu)化的，而顯然，當前的競爭環(huán)境已經(jīng)無法給予企業(yè)更多的時間去慢慢地跟上來，尤其是像日先集團這樣的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈條很長，從前端設計到店鋪安裝服務，涉及的環(huán)節(jié)多、企業(yè)對象多，要想實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，IT建設成為必需。換句話說，身處“快時代”，要想不掉隊并且引領(lǐng)行業(yè)，信息化必須速戰(zhàn)速決。

這對于空降日先集團的CIO馮令偉（現(xiàn)任中山銳遠信息技術(shù)有限公司的總經(jīng)理）來講，無疑是個挑戰(zhàn)！而豐富的管理和IT項目經(jīng)驗則讓他在短短3年的時間，把日先集團打造成為了高度信息化的企業(yè)，PLM系統(tǒng)、SAP/ERP系統(tǒng)、SRM系統(tǒng)、服務管理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、運輸管理系統(tǒng)先后上線，而當下致力于構(gòu)建統(tǒng)一工作門戶的協(xié)同OA系統(tǒng)也進展得如火如荼……信息化正在為日先集團帶來看得見的效益。

磨刀不誤砍柴工

脫離了業(yè)務，孤立地應用一個一個的IT系統(tǒng)，結(jié)果就是上了很多信息化系統(tǒng)，但相互之間信息無法互聯(lián)，價值很難顯現(xiàn)。

——日先集團cio馮令偉

事實上，日先集團的信息化建設真正用時不超過2年，而有將近一年的時間馮令偉和他的團隊都在做內(nèi)部的溝通、交流，他都在與各個也部門的領(lǐng)導梳理流程和規(guī)范，溝通信息化的一些設想，所能解決的業(yè)務問題，等等。也正是這個過程，讓業(yè)務與IT達成了統(tǒng)一的共識，也為后續(xù)的信息化工作打好了基礎(chǔ)。

據(jù)馮令偉介紹，日先集團的業(yè)務比較特殊，產(chǎn)業(yè)鏈條很長、業(yè)務環(huán)節(jié)多，再加上行業(yè)發(fā)展很快，公司為了適應行業(yè)的發(fā)展步伐，成立了很多個小組，每個小組都像小麻雀，五臟俱全，從設計到采購到最后的效果圖都做，每個小組的人員配備很多，但信息化連貫度很低，專業(yè)化比較低，企業(yè)看不到勞動成果，浪費現(xiàn)象也很嚴重！馮令偉到日先集團的第一件事情，就是做業(yè)務合并、品牌重組、職能重新劃分。

“核心的思路是每一個領(lǐng)域每一個人不用什么都懂，把自己的專業(yè)的事情做好，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情。比如，產(chǎn)品的采購，原來十幾個組織都在采購，幾百個人在跟采購，經(jīng)常貨到不了，價格上也沒優(yōu)勢，自己跟自己競爭，供應商的管理很混亂；而梳理之后，由統(tǒng)一的人員負責采購，有一個規(guī)范的管理，議價空間也更大�！痹瓉硎畮讉�小組都不知道該怎么做，各做各的；現(xiàn)在管理改變了，思路統(tǒng)一，每一個部門的職能都很清晰，各司其職，專業(yè)的人做專業(yè)的事情。對公司來講，對人員的要求相對降低、整個業(yè)務更加簡化。

談IT系統(tǒng)定位

倉庫其實是管錢的，是財務管理的一個延伸，很多公司財務亂，根源在倉庫亂。

——日先集團cio馮令偉

談及對IT的規(guī)劃策略和IT系統(tǒng)的定位，馮令偉表示，有一定規(guī)模的企業(yè)上信息化系統(tǒng)，首要考慮的一定是財務和業(yè)務的結(jié)合。他認為，企業(yè)內(nèi)部的管理，財務是核心的東西，與財務的集成是信息化中最為核心的問題�！皞鹘y(tǒng)的企業(yè)，財務拿不到即時的數(shù)據(jù)，反映不出來經(jīng)營的成果，企業(yè)的決策就可能出問題！而ERP解決業(yè)務與財務的協(xié)同，實時地看待經(jīng)營成果，是一個核心的系統(tǒng)！”而相應的，PLM是打基礎(chǔ)的一個系統(tǒng)，需要從整個公司的物料分類編碼、設計流程先優(yōu)化，打基礎(chǔ)，包括整個企業(yè)的產(chǎn)品分類、編碼、設計過程、設計文檔管理，PLM這個工作做不好，上了ERP也是要靠手工去算。在馮令偉的規(guī)劃里，不僅僅是給每一個系統(tǒng)都做了排期，更重要的是，每個系統(tǒng)都是什么定位，承擔什么管理目標，比如SCM、CRM是解決對外溝通，跟客戶的互動、跟供應商的互動，通過系統(tǒng)的方式減少紙面的傳遞，而倉儲和物流主要解決效率和準確性的問題。

2013年即將投入使用的協(xié)同OA系統(tǒng)，馮令偉則把它定位為一個階段性的收尾，當企業(yè)有了很多系統(tǒng)，員工的日常工作需要在不同系統(tǒng)間來回切換的時候，很容易被信息化所累，同時帶來工作效率的下降，而協(xié)同OA主要是解決用戶來回切換協(xié)同的問題，為用戶提供一個統(tǒng)一的工作平臺，同時，增強用戶體驗。尤其是，對高層來講，OA可以簡單、直接地把經(jīng)營數(shù)據(jù)展現(xiàn)出來，給高層一些決策的依據(jù)，而不需要他去登陸ERP或者其他的業(yè)務系統(tǒng)。除此之外，馮令偉還希望通過這個平臺把日先集團的知識管理平臺搭建起來。另一方面，將商業(yè)智能引入當前的信息化系統(tǒng)，也是馮令偉在當下和未來思考的課題。

信息化成功的幾大要素

馮立偉本人是一個資深的CIO，他10多年的管理和IT經(jīng)驗，成為日先集團信息化高速快進的保障，正如馮令偉所講的那樣，“在日先集團3年所做的事情，相當于以前10年所做的事情，都交過學費，因此少走了很多彎路”。而總結(jié)快速構(gòu)建日先集團信息化體系的經(jīng)驗，馮令偉則認為，以前的經(jīng)驗讓他清楚地知道每個項目的關(guān)鍵點在哪兒，項目進度計劃都能夠心中有數(shù)！而除此之外，他說他擁有一個敬業(yè)的團隊，跟他一期扛項目進度，探討系統(tǒng)價值。當然，他提的最多的則是業(yè)務部門在信息化過程中的高度共識和配合，“業(yè)務部門不是置身事外的，不是站在那里看著你做，而是跟IT部門一起做，這極大地保障了項目的進度和項目的成效。”

編者記：信息化在企業(yè)的發(fā)展過程中究竟應該扮演怎樣的角色？是迎合業(yè)務還是引領(lǐng)業(yè)務？而這也許取決于CIO在企業(yè)中擁有怎樣的話語權(quán)，如果CIO無法順利地引導老板、引導業(yè)務正確認識IT、理解IT，那么，IT只能是淪為一個服務部門，當然，IT首先是一個服務部門，但同時，在當下的競爭環(huán)境中，IT更應該是一個戰(zhàn)略部門。