三胞集團(tuán)有限公司，旗下獨(dú)資及控股企業(yè)超過(guò)100家，員工總數(shù)超過(guò)8萬(wàn)人。目前，集團(tuán)總資產(chǎn)已突破500億元，年銷售總額超過(guò)650億元。2013年，連續(xù)第10年入圍“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”。

作為百?gòu)?qiáng)民營(yíng)企業(yè)之一的三胞集團(tuán)。最開(kāi)始提出財(cái)務(wù)共享中心需求的來(lái)自于宏圖三胞高科技術(shù)有限公司，這是三胞集團(tuán)旗下上市公司宏圖高科（600122.SH）的全資子公司，主營(yíng)3C消費(fèi)類電子產(chǎn)品與服務(wù)。經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，宏圖三胞的多業(yè)態(tài)店面快速擴(kuò)張，現(xiàn)已成功覆蓋華北、華東、華南、西南、華中等地區(qū)的200多個(gè)城市，并形成擁有員工近萬(wàn)名，年銷售額近265億元的超大型3C連鎖零售與服務(wù)型企業(yè)。

財(cái)務(wù)共享中心的三層管理架構(gòu)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一個(gè)全方位的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。宏圖三胞集團(tuán)需要建設(shè)的財(cái)務(wù)共享中心也不例外，需要將原來(lái)分散、重復(fù)的財(cái)務(wù)處理方式全部整合，采用集權(quán)式的三層管理架構(gòu)。

第一層由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃，制定和維護(hù)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度和規(guī)范，加強(qiáng)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)管理，保證制度的合規(guī)與數(shù)據(jù)的真實(shí)有效，參與集團(tuán)的業(yè)績(jī)管理與經(jīng)營(yíng)決策。推進(jìn)最佳流程和實(shí)踐在集團(tuán)內(nèi)部的運(yùn)用。

第二層由業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)。中層業(yè)務(wù)單元包括（區(qū)域財(cái)務(wù)和門店財(cái)務(wù)）。區(qū)域財(cái)務(wù)主要貫徹集團(tuán)財(cái)務(wù)方針，按區(qū)域細(xì)化總部的財(cái)務(wù)制度，指導(dǎo)和監(jiān)督下屬門店的財(cái)務(wù)活動(dòng)。審核并分析下屬單元的財(cái)務(wù)活動(dòng)成果。門店財(cái)務(wù)主要是執(zhí)行集團(tuán)及區(qū)域?qū)用娴南嚓P(guān)的財(cái)務(wù)制度，完成相應(yīng)財(cái)務(wù)工作，匯報(bào)本層級(jí)財(cái)務(wù)工作成果，支持門店層面的業(yè)績(jī)分析與風(fēng)險(xiǎn)控制。

第三層主要由財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和端到端的核算流程管理，低成本高效率的為集團(tuán)內(nèi)各公司提供統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算服務(wù)和常規(guī)報(bào)表編制。通過(guò)資金的集約化結(jié)算，提高資金的使用效率，降低資金的風(fēng)險(xiǎn)。

泛微承擔(dān)財(cái)務(wù)共享中心的流程落地

在整個(gè)財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建中，涉及戰(zhàn)略規(guī)劃，流程落地、組織調(diào)整、系統(tǒng)融合、選址五大部分建設(shè)內(nèi)容。其中戰(zhàn)略規(guī)劃和組織調(diào)整由著名的安永咨詢負(fù)責(zé)。在流程和系統(tǒng)融合部分，需要將泛微工作流平臺(tái)（OA）、SAP 預(yù)算控制系統(tǒng)、SAP財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、合力中稅平臺(tái)、資金管理系統(tǒng)、單據(jù)及檔案管理平臺(tái)進(jìn)行對(duì)接。這是一個(gè)相對(duì)比較復(fù)雜、難度高的融合任務(wù)。泛微項(xiàng)目顧問(wèn)主要承擔(dān)流程部分的方案落地及部分實(shí)施工作。

在流程建設(shè)部分，經(jīng)過(guò)SAP、泛微等眾多團(tuán)隊(duì)的日夜奮戰(zhàn)，近一年的時(shí)間終于將財(cái)務(wù)共享中心項(xiàng)目落地。

效果很快顯現(xiàn)，通過(guò)泛微工作流平臺(tái)系統(tǒng)自動(dòng)處理員工及對(duì)公報(bào)銷，預(yù)算調(diào)整等流程共計(jì)10000多條。共享中心費(fèi)用審單每天達(dá)到35單，對(duì)比原有總部及區(qū)域的平均水平（15單）有較大提升，費(fèi)用核算處理人員總量可以得到一定幅度減少。

在共享中心模式下完整的費(fèi)用報(bào)銷流程

這是新型跨平臺(tái)、跨部門的業(yè)務(wù)融合

項(xiàng)目的成功實(shí)施，宏圖三胞從集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層到財(cái)務(wù)中心人員到基層員工，都能感受到構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心帶來(lái)的驚人變化：

• 集中化處理費(fèi)用報(bào)銷事項(xiàng)，并以費(fèi)用事項(xiàng)為分工方式，提高會(huì)計(jì)賬務(wù)處理的效率，降低人員成本。
• 統(tǒng)一門店和區(qū)域的費(fèi)用報(bào)銷，降低門店備用金的資金風(fēng)險(xiǎn)，提高報(bào)銷規(guī)范性。
• 對(duì)變動(dòng)費(fèi)用實(shí)現(xiàn)事前管控和預(yù)算控制分析，以滿足公司費(fèi)用控制的需要。
• 清晰定義未來(lái)費(fèi)用審批流程和原則，及財(cái)務(wù)參與度，依此納入系統(tǒng)化管理，保證全公司一致性遵守報(bào)銷政策。
• 明晰的公司費(fèi)用管理政策能降低內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，為員工報(bào)銷提供制度依據(jù)，減少上線風(fēng)險(xiǎn)。

作為一種新型的管理模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)不是簡(jiǎn)單的操作集中或者人員集中辦公，而是涉及戰(zhàn)略、組織和人員、流程和系統(tǒng)等眾多要素進(jìn)行變革的管理轉(zhuǎn)型。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心，讓宏圖三胞集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)了“降低成本、提升管控”、“推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型”。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)跨平臺(tái)、跨部門的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)平臺(tái)，確保三胞文化理念、價(jià)值觀和行為方式的統(tǒng)一高效。促進(jìn)三胞體系內(nèi)信息、知識(shí)、資金、人才等資源的共享，形成整體合力。