第一類叫無序。很多中小企業(yè)的現(xiàn)狀就是這樣的。

  無序相當于自由市場。農(nóng)貿(mào)市場賣的人有很多東西可以賣，買的人有很多東西可以挑。我們企業(yè)的人也一樣，車間里到處都是東西，員工們看哪些東西好做，哪些東西工價高，就拿著做，不好做的，工價低的就放著不做，他們彼此沒有什么關(guān)系，各自隨心所欲，這的確是跟自由市場差不多。

  無序而又要保持運作，就需要很高的存量，所以這些企業(yè)的材料倉、半成品倉、成品倉、甚至車間都堆滿了東西，以此來滿足彼此的銜接。這就跟農(nóng)貿(mào)市場一樣，每個商販面前都堆得滿地都是。

  第二類就是有序。那些管理非常完善的外資企業(yè)、知名企業(yè)就是如此。

  這一類的企業(yè)如同一個交響樂團。指揮把指揮棒一揮，小提琴、大提琴、大號、小號……各自對著自己的樂譜，該起的起，該落的落，井然有序地發(fā)出自己的聲音，一首美妙動聽的交響樂就呈現(xiàn)在觀眾面前。多好啊，這就是無數(shù)中小企業(yè)老板的夢。

  我們的老板就希望自己的企業(yè)像一個交響樂團，各自按部就班，合起來卻又美妙動聽。然后自己就可以四處游歷，暢享人生。

  為此，我們的老板們把懂工廠管理的專家請到企業(yè)，訓練我們的員工，就如同樂團指揮訓練他的樂手一樣。他把我們企業(yè)的事情做成流程文件，這樣每個人手中也都有了對著演奏的樂譜。這一切都做完以后，老板期待的交響樂并沒有出來。樂譜是有，指揮也有。但人們并不按照樂譜演奏，也不看指揮的指揮棒。人們還是像農(nóng)貿(mào)市場的小商販一樣，自己有什么，就吆喝什么，想怎么吆喝就怎么吆喝。

  老板傻眼了，老板憤怒了，老板認為是這些人不按流程走，不肯聽人指揮，于是強化獎罰，狠抓執(zhí)行。結(jié)果是人員離去，樂團面臨解體，還演奏什么交響樂呀？能留下來發(fā)出點怪叫也不錯了，老板于是放棄了。企業(yè)又成了農(nóng)貿(mào)市場。

  好企業(yè)的確像個樂團，有樂譜有指揮。各忙各的，一點不亂�？雌饋肀舜藷o關(guān)，拉小提琴的不用關(guān)注吹小號的，對著樂譜就行，結(jié)果上又能彼此默契，形成交響。但這種理想的情境適合于我們中小企業(yè)嗎？剛洗腳上田的一群人，能穿著燕尾服在音樂廳里裝斯文嗎？你的樂譜編得再優(yōu)美，你的指揮水平再高，他們能演奏出你期望的交響樂嗎？

  第三類：中間模型。這個中間模型類似于球賽。

  球賽是有規(guī)則的，但并不死板。沒有哪個球隊的教練會嚴格要求球員一定要走什么路線，一定要做什么動作，一定要在什么時間跑到什么位置。這樣的教練估計要被槍斃。

  教練只會跟運動員說，他跑這邊，你就跑那邊，一定要拉開空檔，這樣才有機會。或者說，你一定要盯死某人�；蛘哒f，你一定要把球快速傳給誰�？傊�，教練交代的一切只有一個核心思想：注意別人的位置和狀態(tài)，相應地調(diào)整自己的位置和狀態(tài)。

  有經(jīng)驗的球員也很明白，在球場上，沒有死板的動作和路線，一切都必須根據(jù)當時的全場狀況，快速反應，快速調(diào)整。觀察別人，調(diào)整自己，這是任何一個有經(jīng)驗的球員所必須做的。

  球賽表面上看起來無序，因為他不像交響樂演奏會，大家都有一個樂譜，準時準點地做準確動作，一切都在預期之中，一切都如你所愿地美好動人。但實際上它又很有序，如果完全是混亂無序，還有那么多人去看嗎？在很多人的心目中，世界杯遠比奧運會好看，就是因為它需要每個人現(xiàn)場的審時度勢，彼此的默契配合，與對手的相互制衡。而這一切都需要在動態(tài)當中，在極短的時間內(nèi)做出快速的反應。這就是魅力。

  中小企業(yè)要學會打一場漂亮的球賽。

  我們不要照搬優(yōu)秀企業(yè)的做法，靠定一個規(guī)矩就抓執(zhí)行，這是沒有用的。這是交響樂團的搞法。海爾可以按交響樂團的做法，但中小企業(yè)不行。海爾的業(yè)務一接訂單以后，四分鐘之內(nèi)它的云CRM立馬會將這個訂單分解，形成各個部門的工作指令。各個部門的各崗位員工就必須按照各自接到的指令分頭行動。訂單是它的指揮，流程、制度是它的樂譜，他就是一個交響樂團。

  我們中小企業(yè)不能這樣做，也無法這樣做。我們找一個能干的經(jīng)理人來指揮企業(yè)，有用嗎？沒用，很多企業(yè)天天換領(lǐng)導，但就是沒用。因為你不是交響樂團，你換指揮當然沒用。很多企業(yè)編的流程文件很完美，有用嗎？也沒用，因為你的問題不出在樂譜上面。

  中小企業(yè)的問題出在哪里呢？

  出在整個生產(chǎn)活動過程當中的極端的不穩(wěn)定，這種不穩(wěn)定不是一廂情愿能解決的，因為它牽涉到外部內(nèi)部，過去現(xiàn)在等多種因素，要想一攬子解決是不現(xiàn)實的。

  我們所能做的是什么呢？

  第一，盯住那個“球”。

  球在我們企業(yè)里面就是訂單以及由訂單分解出來的任務。我們要天天盯著訂單和任務，它做到哪里了？還剩多少？什么時間能交下去？上工序什么時間能完成？尾數(shù)什么時候清完？這就是企業(yè)的球。

  第二，橫向制約。

  球賽當中每個球員的作用并不都是進球，客觀上也不是每個球員都在進球。球員在場上還有一個非常重要的作用，就是配合隊友，牽制對手。從這個角度而言，每一個球員對于進球都是有貢獻的。個人英雄主義對于任何一支球隊都是非常有害的。

  所以，企業(yè)不要過分依賴領(lǐng)導或某些特殊人物。要懂得發(fā)揮職能部門的作用，發(fā)揮崗位和崗位之間的橫向控制作用。懂得靠計劃部門控制生產(chǎn)部門，靠計劃部門控制采購部門，而不是由老總或廠長來控制。懂得靠下工序控制上工序，把好上工序的產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，而不是品管來查各工序。總之，讓大家彼此相互制約，就能讓大家都來做管理，人人都管事，效果自然大不同。

  第三，頻繁應對。

  手拍球，眼睛掃全場，跟我們計劃部門做排查一樣，手里拿著訂單或計劃，然后進行全面排查。為什么我們推出滾動排查，就是這么個道理。滾動排查的思想就是這么出來的。球員時時刻刻掃視全場就是在做排查：物料到哪個工序了？訂單到哪里了？產(chǎn)能情況怎么樣？一方面時刻排查，一方面頻繁應對。總能使自己在這看似無序的狀態(tài)中，作出非常準確的調(diào)整和判斷，達到進球的目的。